REENGENHARIA:
QUE DROGA É NOVE? - A
reengenharia significa uma reação ao colossal abismo existente entre as
mudanças ambientais velozes e intensas e a total inabilidade das organizações
em ajustar-se a essas mudanças. Significa fazer uma nova engenharia da
estrutura organizacional. Representa uma reconstrução e não simplesmente um
forma total ou parcial da empresa. Baseia-se nos processos empresariais e
considera que eles é que deve fundamentar o formato organizacional. Para alguns
autores, a reengenharia é um reprojeto dos processos de trabalho e a
implementação de novos projetos, enquanto para outros, é o repensar fundamental
e a reestruturarão radical dos processos empresariais visando alcançar
drásticas melhorias no desempenho de custos, qualidade, atendimento e
velocidade. Assim, ela se fundamenta em quatro palavras-chave: 1. Fundamental,
que busca reduzir a organização ao essencial e fundamental; 2. Radical, que
impõe uma renovação radical, desconsiderando as estruturas e procedimentos
atuais para inventar novas maneiras de fazer o trabalho; 3. Drástica, a
reengenharia joga fora tudo o que existe atualmente na empresa; 4. Processos,
reorienta o foco para os processos e não mais para as tarefas ou serviços, nem
para pessoas ou para a estrutura organizacional. Está preocupada em fazer cada
vez mais com menos possível. Seus três componentes são: pessoas, tecnologia da
informação e processos, direcionando as características organizacionais para os
processos. Suas conseqüências são: os departamentos tendem a desaparecer e
ceder lugar a equipes orientadas para os processos e para os clientes; a
estrutura organizacional hierarquizada, alta e alongada passar a ser nivelada,
achatada e horizontalizada. É o enxugamento ("downsizing") da
organização para transforma-la em centralizadora e rígida em flexível, maleável
e descentralizadora; a atividade também muda: as tarefas simples, repetitivas,
rotineiras, fragmentadas e especializadas, com ênfase no isolamento individual
passam a basear-se em equipes com trabalhos multidimensionais e com ênfase na
responsabilidade grupal, solidária e coletiva. Os papeis das pessoas deixam de
ser moldados por regras e regulamentos internos para a plena autonomia,
liberdade e responsabilidade. A preparação e desenvolvimento das pessoas deixam
de ser feita por meio do treinamento específico, com ênfase na posição e no
cargo ocupado, para se constituir em uma educação integral e com ênfase na
formação da pessoas e nas suas habilidades pessoais. As medidas de avaliação do
desempenho humano deixam de se concentrar na atividade passada e passam a
avaliar os resultados alcançados, a contribuição efetiva e o valor criado à organização
e ao cliente. Os valores sociais, antes protetores e visando à subordinação das
pessoas às suas chefias, agora passam a ser produtivos e visando à orientação
das pessoas pra o cliente, seja ele internou ou externo. Os gerentes,
controladores de resultados e distantes da operações cotidianas, agora
tornam-se líderes e impulsionadores, ficando mais próximos das operações e das
pessoas; os gerentes gerentes deixam de ser supervisores da ação dotados de
habilidades técnicas para orientadores e educadores dotados de habilidade
interpessoais. (Chiavenato, 2000:668-71) DESENVOLVIMENTO: A reengenharia
empresarial significa começar de novo, começar do zero. Significa pôr de lado
grande parte da sabedoria legada por dois séculos de gestão industrial. Significa
esquecer como o trabalho era realizado na era do mercado de massa e decidir
como melhor realizá-lo agora. Os cargos e estruturas organizacionais perdem
importância. O que importa é como queremos organizar o trabalho agora, frente à
demanda dos mercados atuais e ao potencial das atuais tecnologias. A
reengenharia capitaliza: o individualismo, a autoconfiança, a propensão para
aceitar o risco e a inclinação para a mudança. No seu âmago está a noção do
pensamento descontínuo - identificar e abandonar as regras ultrapassadas e as
suposições fundamentais subjacentes às atuais operações empresariais. A
reengenharia é o repensar fundamental e a reestruturação radical dos processos
empresariais que visam alcançar drásticas melhorias em indicadores críticos e contemporâneos
de desempenho, tais como custos, qualidade, atendimento e velocidade. A
reengenharia primeiro determina o que uma empresa precisa fazer, depois como
fazê-lo. Ela ignora no que existe e se concentra no que deveria existir,
examinando as regras e suposições tácitas subjacentes à forma como conduzem as
suas atividades. Amiúde essas regras se revelam obsoletas, errôneas ou
inadequadas. Isto é tido por fundamental. A redefinição radical significa ir à
raiz das coisas: não introduzir mudanças superficiais ou conviver com o que já
existe, mas jogar fora o antigo. Na reengenharia, a redefinição radical
significa desconsiderar todas as estruturas e os procedimentos existentes e
inventar formas completamente novas de realizar o trabalho. A reengenharia trata
da reinvenção das empresas - não de sua melhoria, de seu aperfeiçoamento, ou de
sua modificação. (Hammer & Champy, 1994: 22) A reengenharia não diz
respeito a melhorias marginais ou de pequenas quantidades, mas a saltos
quânticos de desempenho. Isto é o que se diz por drástico. Existem 3 tipos de
empresas que empreendem reengenharia: 1. Empresas em grandes apuros; 2.
Empresas que ainda não estão em dificuldades, mas cuja gerência prevê problemas
à frente; 3. Empresa que empreende reegenharia é aquela em seu pico de
desempenho. Ela não possui qualquer dificuldade discernível, agora ou no
futuro, mas a sua gerência é ambiciosa e agressiva. (Hammer & Champy,
1994:23) Define-se um processo empresarial como um conjunto de atividades com
uma ou mais espécies de entrada e que cria uma saúde de valor para o
cliente. Corresponde então a quarta
palavra-chave: Processos. A característica mais básica e comum dos processos
renovados pela reengenharia é a ausência de uma linha de montagem, ou seja,
muitos serviços ou tarefas anteriormente distintos são integrados e resumidos
em um. (Hammer & Champy, 1994:38). Os benefícios dos processos integrados,
dos trabalhadores de caso e das equipes de caso podem ser enormes. Eliminar as
passagem de tarefas significa acabar com os erros, atrasos e reparos por elas
gerados. Além do mais, como o novo processo gera menos erros e mal-entendidos,
a empresa não precisa de pessoas adicionais para diagnosticá-los e repará-los.
(Hammer & Champy, 1994:39). A integração dos processos também reduz as
despesas gerais de administração dos processos. Dado que os empregados
envolvidos no processo se responsabilizam por garantir que as solicitações dos
clientes sejam atendidas pontualmente e sem defeitos, eles necessitam de menor
supervisão. Pelo contrário, a empresa encoraja esses empregados com poderes
delegados a encontrar formas inovadoras e criativas de reduzir continuamente os
tempos de execução e os custos, ao mesmo tempo produzindo um produto ou serviço
livre de defeitos. O controle melhorado é outro benefício dos processos
integrados: por envolverem, menos pessoas a delegação de responsabilidade e
monitoramento de seu desempenho são facilitadas. As empresas que empreendem a
reengenharia comprimem os processos não apenas horizontalmente, ao fazer os
trabalhadores de caso ou as equipes de caso realizarem múltiplas tarefas
seqüenciais, como também verticalmente. Os próprios trabalhadores realizam,
agora, a parte do serviço antes realizada pelos gerentes (Hammer & Champy,
1994:39). Os processos resultantes da reengenharia estão livre da tirania da
seqüência linear; o trabalho pode explorar a precedência natural, em vez da
artificial introduzida pela linearidade. Nos processos renovados pela
reengenharia, o trabalho é seqüenciado em termos do que precisa vir em seguida.
A deslinearização dos processos acelera-os de duas maneiras: 1. Vários serviços
passam a ser simultaneamente realizados; 2. Com a redução do intervalo de tempo
entre as etapas iniciais e finais de um processo, diminui a margem para grandes
mudanças que poderiam invalidar o trabalho inicial ou tornar o trabalho final
discrepante em relação ao inicial. Outra característica é o fim da
padronização. A fim de atender às demandas do ambiente atual, precisamos de
múltiplas versões do mesmo processo, ajustadas às exigências de diferentes
mercados, situações ou insumos. Esses mesmos processos precisam das mesmas
economias de escala que resultam da produção em massa (Hammer & Champy,
1994:41). A característica seguinte é a transposição das fronteira
organizacionais pelo trabalho. O trabalho transpõe as fronteiras
organizacionais para melhorar o desempenho do processo global. (Hammer & Champy, 1994:43). As
verificações e os controles são outra espécie de trabalho não-adicionador de
valor minimizada pela reengenharia, valendo-se de controles apenas enquanto
economicamente justificáveis, exigindo uma abordagem mais equilibrada.
Entretanto, os sistemas de controle renovados mais do que compensam eventuais
abusos excessivos, ao reduzirem drasticamente os custos e outros ônus
associados ao próprio controle. Minimizar a reconciliação, para isso, o número
de pontos de contato externo de um processo é reduzido, o que diminui a
possibilidade de recebimento de dados exigindo a reconciliação. Isto é eliminar
um departamento de compras, uma recepção dessas mesmas compras com
conhecimento, e o contas a pagar com a fatura dessas compras. Substituição do
gerente de caso para atendente do cliente com poderes delegados. Combinar, no
mesmo processo, as vantagens da centralização e da descentralização, via
tecnologia da informação. Nem todo processo empresarial objeto de reengenharia
exibirá todas as características ou as mesmas. Aliás, nem deveria, pois algumas
são conflitantes. Na verdade, um novo projeto requer visão, criatividade e
discernimento. Esses ingredientes também são necessários quando se redefinem os
serviços e órgãos que respaldam os processos objeto da reengenharia. As
unidades de trabalho mudam - de departamentos funcionais para equipes de
processos. As empresas, ao aplicarem a reengenharia, na verdade, estão
reagrupando o trabalho decomposto por Adam Smith e Henry Ford tantos anos
atrás. As equipes de processo são grupos de pessoas trabalhando conjuntamente
para executar um processo inteiro. As equipes de processo não contem
representantes de todos os departamentos funcionais envolvidos. Pelo contrário,
essas equipes substituem a antiga estrutura funcional. Os serviços mudam - de
tarefas simples para trabalhos multidimensionais: os trabalhadores de uma equipe
de processo, que são coletivamente responsáveis pelos resultados do processo, e
não individualmente responsáveis por tarefas, executam um tipo diferente de
serviços. Eles compartilham com os colegas de suas equipes a responsabilidade
conjunto pela realização do processo inteiro, e não apenas de uma sua parcela.
Além de empregarem um conjunto de habilidades mais vasto dia após dia, também
têm de pensar de forma bem mais ampla. Cada membro da equipe terá ao menos uma
familiaridade básica com todas as etapas do processo e deverá realizar várias
delas (Hammer & Champy, 1994:54). Os papéis das pessoas mudam - de
controlados para autorizados. As empresas que praticaram a reengenharia, em vez
de empregados obedientes às regras, preferem aqueles aqueles capazes de dominar
as suas próprias regras. À medida que a gerência delega às equipes a
responsabilidade pelo processo inteiro, também precisa lhes conceder a
autoridade para tomarem as decisões necessárias. A preparação para os serviços
muda - do treinamento para a educação. Os empregados necessitam ser
suficientemente educados para tomarem por sí sóis essa decisão. A ênfase se
desloca do treinamento para a educação, ou a contratação de pessoal
especializado. O treinamento aumenta as habilidades e a competência e se ensina
aos empregados o como de um serviço. Já a educação aumenta a sua visão e
compreensão e ensina o "por que" (Hammer & Champy,1994:57). O
enfoque das medidas de desempenho e da remuneração se altera - da atividade
para os resultados. A contribuição e o desempenho são as principais bases da
remuneração. O desempenho é medido pelo valor criado e a remuneração deve ser
fixada pelo mesmo critério. Os critérios das promoções mudam - do desempenho
para a habilidade. A distinção entre promoção e desempenho é claramente
traçada. A promoção para um novo cargo na organização é uma função de
habilidade e não do desempenho. Trata-se de uma mudança e não de um prêmio. Os
valores mudam - de protetores para produtivos. A reengenharia implica uma
grande mudança na cultura de uma organização assim como em sua configuração
estrutural. Ela exige que os empregados acreditem profundamente que trabalham
para os seus clientes, e não para os seus chefes. Isso só acontecerá na
proporção em que as práticas da empresa reforçarem essa crença. Os gerentes
mudam - de supervisores para instrutores. Equipes orientadas para o processo,
consistindo em uma ou mais pessoas, não necessitam de chefes, mas de
instrutores. Equipes pedem conselhos aos
instrutores. Os instrutores as ajudam a solucionar os problemas. Os instrutores
não participam da ação, mas estão suficientemente próximos para ajudar a equipe
em seu trabalho. As estruturas organizacionais mudam - de hierárquicas para
niveladas. Quando um processo inteiro se torna o trabalho de uma equipe, a
gestão do processo passa a fazer parte desse trabalho. O trabalho está
organizado em torno dos processos e das equipes que os executam. As pessoas se
comunicam com quem precisam. O controle é assumido pela pessoa que executa o
processo. Os executivos mudam - de controladores do resultado para líderes.
Outra importante conseqüência da reengenharia é a oportunidade e necessidade de
mudança do papel dos altos executivos de uma empresa. Portanto, os executivos
precisam ser líderes capazes de influenciar e reforçar os valores e as crenças
dos empregados através de suas palavras e ações. Os executivos têm responsabilidade global
pelo desempenho dos processos reformulados sem terem contacto direto com os
seus executantes. Estes trabalham mais ou menos autonomamente sob a orientação
de seus instrutores. Os executivos cumprem com as suas responsabilidades ao
assegurarem que os processos sejam, projetados de modo que os trabalhadores
possam executar os serviços necessários e sejam motivados a isso pelos sistemas
gerenciais da empresa: a medição do desempenho e o sistema de remuneração
(Hammer & Champy, 1994:63). CONCLUSÃO: As pessoas é quem aplica a
reengenharia, e não a empresa. A reengenharia é um jogo de xadrez: ou ganha, ou
perde. É só esperar para ver. A forma mais notória de se fracassar na
reengenhar é não praticá-la, ou sejam, apenas conduzir mudanças nos processos e
chamar a isso de reengenharia. Um esforço de reengenharia provoca mudanças de
várias espécies. As atribuições dos cargos, as estruturas organizacionais, os
sistemas gerenciais, em suma, tudo associado com o processo precisa ser
reformulado de modo a se manter a coerência do sistema empresarial (Hammer
& Champy, 1994:170). Alguns dados: ignorar os outros aspectos além da
redefinição dos processos; não enfocar os processos empresariais; tentar
consertar um processo em vez de mudá-lo; negligenciar os valores e as crenças
das pessoas; contentar-se com resultado de pequena monta; parar cedo demais;
colocar restrições prévias à definição do problema e ao alcance do esforço de
reengenharia; permitir que a atual cultura empresarial e atitudes gerenciais
impeçam o início da reengenharia; tentar empreender a reengenharia de baixo
para cima; designar alguém que não entende de reengenharia para liderá-la;
limitar os recursos dedicados à reengenharia; negar à reengenharia posição de
destaque na agenda da empresa; dissipar a energia entre muitos projetos de
reengenharia; tentar aplicar a reengenharia faltando dois anos para a
aposentadoria do presidente; não distinguir a reengenharia de outros programas
de melhoria empresarial; concentra-se exclusivamente no projeto; tentar aplicar
a reengenharia sem descontentar ninguém; retroceder ante a resistência das
pessoas às mudanças da reengenharia; estender excessivamente o esforço. A
reengenharia não promete cura milagrosa. Ela não oferece uma solução rápida,
simples e indolor. Pelo contrário, ela implica um trabalho difícil e árduo.
Requer que os gerentes das empresas e os seus trabalhadores substituam as antigas
práticas por outras completamente novas. Uma metodologia para conduzir os
esforços de reengenharia, a orquestração da campanha de mudanças, o projeto e
cronograma da implementação dos processos redefinidos e as táticas para se
enfrentarem os problemas mais comuns surgidos na implementação são questões que
transcendem nossos estudos. As incertezas da reengenharia, porém, não podem
servir de desculpa para se esquivar do que precisa ser feito. É um fato ainda
novo, um novo empreendimento; todos aqueles nela engajados são pioneiros. O
mundo da revolução industrial está dando lugar a uma era de economia global, de
poderosas tecnologias da informação e de mudança incessante. Tudo que se
precisa é a vontade de sucesso e a coragem de começar. (Hammer & Champy, 1994:180).
REFERÊNCIAS: ANSOFF, H. Igor & McDONNEL, Edward J. Implantando a
administração estratégica. São Paulo: Atlas, 1993. CHAMPY, James & HAMMER,
Michael. Reengenharia. Rio de Janeiro: Campus, 1994. CHIAVENATO, Idalberto.
Introdução à teoria geral da administração. Rio de Janeiro: Campus, 2000. Veja
mais aqui , aqui e aqui. 
Imagem: Madame Souty Reclining on a Sofa (1921), do
pintor espanhol Ignacio Zuloaga y
Zabaleta (1870-1945). Veja mais aqui.
Curtindo o álbum da ópera Gala (2000), de Gioacchino Rossini, com a soprano
romena Nelly Miricioiu & Academy of St Martins in the Fields & Geoffrey Mitchell Choir.
Veja mais aqui.
EPÍGRAFE:
A CLASSIFICAÇÃO DA HUMANIDADE
– Podemos representar a humanidade como
sendo formada por vários círculos concêntricos: o círculo interior, esóterico,
compreende as pessoas que atingiram o mais alto desenvolvimento possível. O
círculo seguinte, o chamado mesotérico, caracteriza os segundo nível de
pessoas, cujo saber tem um caráter teórico. O terceiro nível, o exotérico,
caracteriza a humanidade mecânica, na qual está a maioria dos homens.
Extraído do pensamento do filósofo místico e mestre espiritual armênio, Georgiǐ Ivanovič Gǐurdžiev (1866-1949), mais conhecido como Gurdjieff. Veja mais aqui.
AQUELES
CÃES MALDITOS DE ARQUELAU
– O livro Aqueles cães malditos de
Arquelau (Ed. 34, 1993 Prêmio Jabutti - 1994), do escritor, psicólogo e
professor universitário Isaias Pessotti,
conta a história passada na Itália da década de 1960, quando um grupo de
estudantes que têm suas vidas alteradas pela paixão despertada pela descoberta
de um manuscrito medieval em que o autor, um misterioso bispo, analisa a obra
de Eurípedes. Da obra destaco o trecho: [...] Além disso, havia Anna. Dependendo do meu latim, torcendo por meu
sucesso, obrigado a reconhecer alguma qualidade em mim. O Comenmentarium criava
uma gostosa intimidade que me ligava a Eurípedes e a ela. Trabalhar na tradução
era como contemplar os vitrais de alabastro da biblioteca ao lado dela. o
conhecimento deve ter alguma dimensão erótica. [...]. Veja mais aqui.
DESPERTA-ME – Entre os poemas da poeta Edna Fialho, editora dos blogs Laços do Pensamento e Momentos, Delírios e Arrepios do Coração, reunindo seu trabalho
literário no Recanto das Letras, destaco o poema Desperta-me: Desperta-me o corpo esquecido pelo teu silêncio.
/ Desperta-me em sussurros o gozo clamante / Dos teus afagos, das tuas palavras
ousadas... / Desperta-me! / O esboço da lua entre nuvens fugazes / Espairando a
angústia de não te pertencer / ... Ainda, / Tinge o crepúsculo de ócio, de
intranquilidade, / Me invade a alma em tremor, se faz em alquimia. / Num
espiral de afagos, sorvo teus beijos / E entorpecida versejo em êxtase / Tua
escultura surgindo em fascínio / Delineada por adornos gritantes. / São cordas,
são fábulas sonorizadas / De um amor milenar... É magia! Veja mais aqui.
BABILÔNIA – Em 2002, tive a oportunidade de
assistir no Galpão do Folias, em São Paulo, à montagem da fábula grotesca Babilônia, de Reinaldo Maia, com direção
de Marco Antonio Rodrigues, contando a história de uma caravana de mendigos que
segue em peregrinação à Babilônia, onde será eleito o novo chefe. A viagem é
interrompida com a chegada de um novo integrante que desperta a discórdia.
Entre eles surgem os mecanismos de cobiça e as ilusões de fraternidade. O
destaque do espetáculo é para todo elenco, especialmente para as atrizes Bete
Dorgan e Juliana Balsalobre. Veja mais aqui.
Y TU MAMÁ TAMBIÉN – O drama Y tu mamá también (E sua mãe
também, 2001), dirigido por Alfonso Cuarón, conta ua história contínua em que
um narrador comenta sobre os personagens, os eventos ou os locais mostrados.
Esses comentários às vezes chamam a atenção para questões político-econômicas
do México, especialmente sobre os pobres que vivem nas zonas rurais do país. O
enredo foca em dois jovens amigos de classe média que tentam impressionar uma
bela mulher sobre uma praia paradisíaca, para a qual eles viajarão e querem que
ela os acompanhe. Ela inicialmente recusa o convite, mas muda de ideia quando
seu marido a liga e confessa tê-la traído. É a partir daí que a história toma
um rumo que envolve muitas paisagens, bebidas e sexo. O destaque do filme para
a atuação da belíssima atriz espanhola Maribel
Verdú. Veja mais aqui.
IMAGEM DO DIA
Todo dia é
dia da belíssima atriz
espanhola Maribel Verdú.
VEJA MAIS:
Lilith, As trelas do Doro, A alienação social do trabalho, François Truffaut, Anna Netrebko, Erasmo
de Roterdã, Honoré de Balzac, Catarina
Ribeiro, Vladislav Nagornov, Camila Diehel, Fanny Ardant, Otto Lingner & Sandra Lustosa aqui.
Psicologia Infantil, Leila Diniz, Béla Bartók, Gerd Bornheim, David Lean, Gutzon Borglum, Clotilde Tavares,
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Por um novo dia, Daniel Goleman, Max Ehrmann, Truman Capote, Eugène Delacroix, Yes, A filha do rei
do céu, Patrícia França, Audrey Hepburn & Annie Leibovitz aqui.
CRÔNICA
DE AMOR POR ELA
Imagem: arte do desenhista e ilustrador
italiano Milo Manara.
