Curtindo a ópera Moonlight (CBMI, 2002), dos compositores Kozaburo Hirai
(1910-2002) & Kosaku Yamada (1886-1965), na interpretação da soprano Yoko Ojima.
LITERÓRICA: FULANA - Tudo o
que tenho nesta hora à luz da lua é a flor sedenta da sua nudez fulana,
leniente e graciosa que faz o dia irradiar do seu ventre subjugando os meus
olhos e o desejo acumulado como se eu fosse tributado pela surpresa premiada. Tudo
se inflama demais em mim e nada mais almejaria jamais além de vê-la nua
espalmada viva se estirando inteira como a minha terra natal onde depositei a
vaga lembrança de ontens perdidos nas pálpebras da cidade esquecida que emerge
de repente na indulgência da vida. Já não tenho certeza de nada nem vim para
ficar e aqui estou hóspede cativo do seu corpo como quem indômito persegue as
bandeiras da justiça no meu país. Já não tenho certeza de nada enquanto invado
o pacífico tempo amigável à espera de me apossar da mulher amada e me deixo
levar pelo poder de atração da sua carne fresca e insaciável de rameira linda
exclusiva pro meu ter até atingi-la a medula, aniquilá-la, devorá-la furioso e
espantado como capacho num verdadeiro torpor e sem meias medidas, enfiado
plenamente no pecado original e na nossa promiscuidade. Não preciso de certeza
alguma porque prefiro o percurso labiríntico da sua assimetria para que eu
possa verter versos lascivos dos pés à cabeça com todos os gozos submersos na
nossa maldição silenciosa de amar demais além da conta. Não preciso de certeza
alguma enquanto seus olhos cintilam o prazer sem disfarces, a sua boca
palpitante oferta o beijo fellatio na
minha flauta insinuada sob a lâmina da língua que me retalha trespassando a sua
voz hipnótica que crava as garras na minha alma acesa onde o sorriso suave dos
seus seios estremece. Não há pra quê certeza alguma se sou viajante sem nome e
endereço, afortunado e desembaraçado na jornada transbordante pela rota do
congresso amoroso seguindo a intuição da minha cabeça entre as suas pernas,
minha língua quente e sua terrina em brasa na excursão cunnillingus da fronteira catártica que incessantes obstinados nos
arremessamos impetuosamente na nossa redoma viciada. É o vício da carne que
contagia e arqueja e contorce e resfolega ao manejo delicado do meu bote no
alto-forno do seu torso modelado nos embates que celebram pormenores de ir mais
longe que as nossas pelejas, disparates, cicios e cascatas até sermos a moldura
inteira que dá no ramo florido à lua cheia, servindo-nos em festa do pecado que
nos remedia a chance do mundo. © Luiz Alberto Machado.
Direitos reservados. Veja mais aqui. 
PENSAMENTO DO DIA – [...] Mesmo havendo uma significativa distância entre o
comportamento na vida real e o comportamento no brinquedo, a atuação no mundo
imaginário e o estabelecimento de regras a serem seguidas criam uma zona de desenvolvimento
proximal, na medida em que impulsionam conceitos e processos em desenvolvimento. [...]. Pensamento extraído da obra Vygotsky (Vozes, 1994), de Cristina Tereza Rego, tratando sobre as
ideias do cientista e psicólogo russo Lev Vygotsky (1896-1934). Veja mais aqui.
O NOME & O CARÁTER – [...] Os homens em meio aos quais vivemos nos dão uma certa função
social e nos forçam a preenchê-la. Eles nos atribuem um caráter particular e
frequentemente nos educam para que conservemos esse caráter. Enfim e sobretudo,
eles nos dão um nome único, nos coagem a conservá-lo, a nos distinguir de
outros homens que têm outros nomes [...]. Trecho
extraído da obra L’intelligence avant le
langage (Flammarion, 1936), do psicólogo, psiquiatra e neurologista francês
Pierre Janet (1859-1947).
DUAS CIDADES - [...] O senhor Lorry segurou a pequena e hesitante mão que
confiantemente avançou na direção da dele e levou-a aos lábios com certa
cerimônia. Então, reconduziu a jovem senhorita a seu assento e, apoiando a mão
esquerda no espaldar da cadeira ao mesmo tempo que, com a direita,
alternadamente coçou o queixo, ajustou a peruca sobre as orelhas e gesticulou
para enfatizar o que dizia, olhou para baixo, fitando-lhe o rosto que se erguia
para contemplá-lo. [...] Totalmente quieta
e silenciosa, sem sequer encostar-se no espaldar da cadeira, ela quedava-se sob
suas mãos, completamente insensível, com os olhos abertos e fixos nele, e com
aquela última expressão parecendo ter sido gravada ou marcada a fogo em seu
semblante. Apertava com tanta força o seu braço que o senhor Lorry receou machucá-la,
caso tentasse se libertar. Assim, gritou por ajuda sem se mover. Uma mulher de
aspecto feroz, que o senhor Lorry, mesmo em sua perturbação, não pôde deixar de
observar ser toda de uma cor avermelhada, até na tonalidade dos cabelos ruivos,
vestir-se num estilo de roupas extraordinariamente justas e ter sobre sua
cabeça um formidável chapéu que mais parecia um recipiente de madeira de um
granadeiro, e de bom tamanho, ou um grande queijo Stilton, entrou correndo no
quarto, à frente dos criados do hotel, e prontamente solucionou o problema de
sua separação da pobre senhorita, colocando a mão musculosa em seu peito e
fazendo-o voar de encontro à parede vizinha.
[...]. Trecho extraído de Um conto
de duas cidades (Nova Cultural, 2002), do escritor inglês Charles Dickens (1812-1870). Veja mais
aqui.
DOIS POEMAS – BIOGRAFIA - O poema vai nascendo / num passo que desafia: / numa hora eu já o levo, /
outra vez ele me guia. / O poema vai nascendo, / mas seu corpo é prematuro, / letra
lenta que incendeia / com a carícia de um murro. / O poema vai nascendo / sem
mão ou mãe que o sustente, / e perverso me contradiz / insuportavelmente. / Jorro
que engole e segura / o pedaço duro do grito, / o poema vai nascendo, / pombo
de pluma e granito. VER - O dia.
Arcos da manhã / em nuvem. Riscos de luz / como vidros arriados. / O claro. A
praia armada / entre a sintaxe do verde. / Áreas do ar. Aves / navegando as
lajes / do azul. Poemas do poeta, ensaísta e crítico literário
Antonio Carlos Secchin. Veja mais
aqui.
A arte
do desenhista e quadrinista George Pérez.
ADMINISTRAÇÃO CLÁSSICA - Perto do final do
século XIX e no início do século XX, o ambiente social, econômico e tecnológico
começou a oferecer as condições necessárias ao estudo sistemático da
administração. Uma revolução industrial, iniciada pelas invenções e
aperfeiçoamentos tecnológicos do século XVIII, levou a mudanças, não somente no
papel do trabalho, mas também na própria natureza de nossa sociedade.
Conceitualmente, essa industrialização ocorre através de dois estágios básicos:
1. O desenvolvimento de uma infra-estrutura industrial; 2. A criação do setor
de bens de capital. A escola clássica da administração e a teoria
organizacional que se desenvolveram durante este período foram, assim,
influencias por forças sociais, econômicas e tecnológicas mais amplas, que
precipitaram a transição de uma sociedade agrária para uma sociedade
industrial. O conjunto dominante de suposições sobre a natureza humana
caracterizava as pessoas como seres racionais e econômicos, que agiriam de modo
a maximizar seus próprios interesses pessoais. Uma das principais linhas da
escola clássica é chamada de escola da Teoria da Administração ou escola dos
Princípios Universais da administração. Baseando-se em raciocínio dedutivo,
esse grupo examinou certas formas de organização, como a eclesiástica e a
militar, e concluiu que havia algumas dimensões básicas da estrutura
organizacional e características da administração que eram comuns a todas as organizações.
Talvez o mais conhecido teórico dessa escola seja Henri Fayol, um industrial
francês, que identificou cinco funções básicas da administração: planejamento,
organização, direção, coordenação e controle. Baseado nessas funções Fayol
descreveu como a administração deveria ser realizada em princípios que
incluíam: 1. Divisão do trabalho, referente à especialização das tarefas e ao
controle da quantidade de objetos sob cada trabalhador ou gerente para melhorar
a eficiência e a eficácia; 2. Autoridade e responsabilidade, conferindo à
pessoa com autoridade o direito de dar ordens e o poder para obter obediência;
3. Unicidade de comando, afirmando que ninguém deve Ter mais de um chefe,
provavelmente extraído da injução bíblica de que "nenhum homem deve seguir
dois mestres"; 4. Remuneração, estabelecendo que o pagamento deve ser
justo e satisfatório para o empregador e para o empregado; e 5. Espírito de
equipe, propondo que o moral e um sentimento positivo em relação à organização
são intensificados pela comunicação face a face e pela coesão do time. A
abordagem clássica da administração é desdobrada em duas orientações diferentes
e, até certo ponto, opostas entre si, mas que se complementam com relativa
coerência: 1. A escola de administração científica, desenvolvida por Taylor,
cuja preocupação básica era aumentar a produtividade da empresa por meio do
aumento de eficiência no nível operacional, isto é, no nível dos operários; 2.
A corrente dos anatomistas e fisiologistas da organização, desenvolvida na França
por Fayol, com a preocupação básica de aumentar a eficiência da empresa por
meio da forma e disposição dos órgãos componentes da organização
(departamentos) e na fisiologia (funcionamento) da organização.
ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA - Enfocava a medição e
a estrutura do próprio trabalho. Lançada por Frederick Taylor, um especialista
em produção e consultor industrial, o objetivo desta abordagem era criar a
forma mais eficaz de se realizar tarefas. Visto que as pessoas eram tidas como
seres racionais e econômicos, que não passavam de extensões das máquinas com
que trabalhavam, chegou-se a conclusão de que elas agiriam em favor de seus
próprios interesses (subseqüentemente dos da organização), se entendessem os
procedimentos de trabalho corretos e se fossem recompensadas por segui-los. A
administração científica tinha quatro princípios básicos: 1. Desenvolver a
melhor forma de se executar cada tarefa; 2. Escolher o melhor indivíduo para
fazê-lo; 3. Assegurar que o trabalho seja executado da maneira indicada,
através de treinamento e do aumento da remuneração para os trabalhadores que
seguirem os procedimentos corretos; e 4. Dividir a carga de trabalho entre os
empregados, de modo que atividades como planejamento, organização e controle
sejam as responsabilidade principais dos gerentes e não dos operários. A
abordagem básica da escola da administração científica é a ênfase colocada nas
tarefas. O nome administração científica é devido à tentativa de aplicação dos
métodos da ciência aos problemas da administração, a fim de alcançar elevada
eficiência industriais. Os principais métodos científicos aplicáveis aos
problemas da administração são a observação e a mensuração. A escola da
administração científica foi iniciada por Taylor, considerado o fundador da moderna
TGA. A administração como ciência, para Taylor, a organização e a administração
devem ser estudadas e tratadas cientificamente e não empiricamente. A
administração científica é uma combinação de: ciência em lugar de empirismo.
Harmonia em vez de discórdia. Cooperação e não individualismo. Rendimento
máximo em lugar de produção reduzida. Desenvolvimento de cada homem a afim de
alcançar maior eficiência e prosperidade. Os elementos de aplicação da
administração científica são: estudo de tempos e padrões de produção;
supervisão funcional; padronização de máquinas, ferramentas, instrumentos e
materiais; planejamento do desenho de tarefas e cargos; princípio da exceção;
prêmio de produção pela execução eficiente das tarefas; definição da rotina de
trabalho. O conceito de eficiência é fundamental para a administração
científica. A análise do trabalho e do estudo dos tempos e movimentos buscava a
melhor maneira de executar uma tarefa e
elevar a eficiência do operário. A eficiência significa a correta utilização
dos recursos (meios de produção) disponíveis. A produtividade pode ser definida
como a produção de uma unidade produtora por unidade de tempo, isto é, o
resultado da produção de alguém por um determinado período de tempo. Quanto
maior a eficiência, tanto maior a produtividade. A administrativa científica
pretendia racionalizar os movimentos, eliminando os que produzem fadiga e os
que não estejam diretamente relacionados com a tarefa executada pelo
trabalhador. Com a administração científica, a preocupação básica passou a ser
a racionalização do trabalho do operário e, consequentemente, o desenho dos
cargos mais simples e elementares. A ênfase sobre as tarefas a serem executadas
levou os engenheiros a simplificar os cargos no intuito de obter o máximo de
especialização de cada trabalhador. A simplificação no desenho dos cargos
permite as seguintes vantagens: 1. Admissão de empregados com qualificações
mínimas e salários menores, reduzindo os custos de produção; 2. Minimização dos
custos de treinamento; e 3. Redução de erros na execução, diminuindo os
refúgios e rejeições; 4. Facilidade de supervisão, permitindo que cada
supervisor controle um número maior de subordinados; 5. Aumento da eficiência
do trabalhador, permitindo maior produtividade. Taylor e seus seguidores
desenvolveram planos de incentivos salariais e de prêmios de produção. A idéia
básica era a de que a remuneração baseada no tempo (salário mensal, diário ou
por hora) não estimula ninguém a trabalhar mas e deve ser substituída por
remuneração baseada na produção de cada operário (salário por peça): o operário
que produz pouco ganha pouco e o que produz mais, ganha na proporção de sua
produção.
O MECANICISMO - O paradigma que dominava na
ciência moderna, baseado no modelo de racionalidade, erigiu como dogma que
conhecer significa quantificar, dividir, classificar, descobrir causas e
efeitos, formular princípios e leis, propor modelos. Assim deu-se um grande
desenvolvimento das ciências naturais, em detrimento das ciências sociais,
consideradas de menor relevância. Estas, buscando seu reconhecimento,
reivindicavam para si um estatuto epistemológico no seio do paradigma
hegemônico, firmando-se na distinção polar entre os seres humanos e a
natureza.. O paradigma mecanicista ou reducionista, racional, ainda é dominante
nos dias de hoje. Teve suas bases estabelecidas a três séculos, mas recebeu um
forte impulso no início deste século com as contribuições de Taylor e Fayol. Nessa
concepção, a empresa é vista como uma máquina, que só funcionará a contento se
for ligada, acelerada ou equipada. Para ela, o sucesso depende da capacidade de
organização da empresa. Por essa razão, os organogramas precisam ser
esquematizados. Também está aí a justificativa para as chamadas políticas
internas, os procedimentos operacionais padrão, os controles de documentos e os
rígidos sistemas orçamentários e hierárquicos. A concepção mecanicista tende a
desumanizar a empresa no sentido literal da palavra. Como teoricamente a
produtividade cresce por intermédio da rotinização do trabalho e da eliminação
dos desvios da norma (ou seja, originalidade), a padronização é um atributo
crucial da organização. Consequentemente, o trabalhador é visto como uma
pequena peça dentro da engrenagem. Todas as pessoas (funcionários, gerentes de
nível médio, assessorias) focalizam o seu cargo e se aperfeiçoam nele como uma
função de repetição e visão limitada. Dentro desse contexto, têm de ser
detalhadas com extrema precisão as funções inerentes a cada cargo, a quem as
pessoas precisam se reportar e os responsáveis pela aprovação dos processos. Para
essa concepção de empresa, o dinheiro aplicado com treinamento e educação é
visto como uma despesa, não como um investimento em criatividade agregadora de
valor. Profissional passa a ser aquele que respeita a ordem. As idéias comuns à
abordagem mecanicista estão tão entranhadas na forma como concebemos a empresa
que seria difícil nos livrarmos completamente delas. O conceito da divisão de
trabalho, que foi promovido por Adam Smith, como um meio de aumentar a
eficiência nas fábricas, ainda permeia as empresas mais inovadoras. O paradigma
mecanicista, ou racional, é sem dúvida uma visão decadente, mas ainda é o
paradigma dominante. Nele a empresa: é uma máquina e as pessoas são as
engrenagens; estruturas funcionais de grande porte; no mundo dos negócios, a
abertura e a franqueza são secundárias; a competição é a mola que move a
empresa; só o topo da empresa deve conhecer as estratégias e metas. Segredo; os
gerentes são a cabeça e planejam, os trabalhadores são o corpo e apenas
executam; delegar é perder poder; um bom gerente deve antes de tudo um bom
técnico; linha de produção; eficiência acima de tudo; impessoal e burocrática;
organograma afilado em muitos níveis hierárquicos; lealdade a feudos; a
produção é o centro; qualidade é centrada no produto e responsabilidade do
controle de qualidade; centralize tudo e estabeleça conflitos. Os melhores
vencerão; estilo centralizado e diretivo; comunicação em um sentido: de cima
para baixo; o dinheiro é o motivador máximo das pessoas; primeiro eu, depois o
grupo; devo resolver problemas; se eu ganho, alguém perde; o passado deve ser
protegido; aqui aprendemos o jeito de ganhar dinheiro: não se mexe em time que
está ganhando; intuição não vale muito: o bom é a lógica racional; lucro acima
de tudo e se possível a curto prazo; o lucro vale mais que preservar o meio
ambiente; tem gerente que cuida por nós da gerência de RH; recursos humanos;
paternalismo; e cargos estreitos e carreira curta. A estrutura burocrática com
minuciosa divisão do trabalho; cargos ocupados por especialistas nas tarefas,
com atribuições definitivas e delimitadas; centralização das decisões que são
tomadas exclusivamente na cúpula da organização; hierarquia de autoridade
rígida, prevalecendo a unidade de comando; sistemas simples de comunicação
formalizada, prevalecendo as verticais descendentes; ênfase nas regras e
procedimentos formalizadas previamente por escrito; sistemas simples de
controle baseados na supervisão de amplitude de controle estreita; trabalho
individualizado e solitário; modelo burocrático e rígido; princípios da teoria
clássica e da teoria da burocracia.
A MECANIZAÇÃO ASSUME O COMANDO, AS ORGANIZAÇÕES
VISTAS COMO MÁQUINAS. - A máquina assumiu ao longo dos anos importante papel no
setor produtivo, influenciando virtualmente cada aspecto humano. Sua utilização
aumentou o limiar das habilidades produtivas e moldaram quase todos os aspectos
da vida humana. Ferramentas e instrumentos tornaram-se dispositivos mecânicos
inventados e aperfeiçoados para facilitar na consecução de atividades
orientadas para um fim particular, que seguia do artesanal para o industrial. O
uso das máquinas transformou radicalmente a natureza da atividade produtiva. Com
a máquina surgiu o mecanicismo onde uma operação de trabalho tornou-se
rotinizada, eficiente, confiável e previsível como as máquinas. Passou-se,
então a esperar que as pessoas cheguem ao trabalho em determinada hora,
desempenhem um conjunto predeterminado de atividades, descansem em horas
marcadas e retornem as suas atividade até que o trabalho termine, tudo de forma
repetitiva. Devido ao uso das máquinas, especialmente na indústria, foi
necessário que as organizações se adaptassem às exigências das máquinas. A
divisão do trabalho privilegiada por Adam Smith, tornou-se intensa e
crescentemente especializada, à medida que os fabricantes procuravam aumentar a
eficiência, reduzindo a liberdade de ação dos trabalhadores em favor do
controle exercido por suas máquinas e supervisores. Ocorreu então a introdução
de uniformidade, a extensão e padronização dos regulamentos, especialização
crescente das tarefas, o uso de equipamento padronizado, a criação de linguagem
de comando e o treinamento sistemático que envolvia exercício de guerra e
disciplina. Isto é, funcionar por meio de peças padronizadas. Muitos fatores
contribuíram para tal, como a mecanização do pensamento e ação humanas; Eli
Whitney e a produção em massa, com montagem a partir de pilhas de partes
intercambiáveis, entre outros. Max Weber observou os paralelos entre a
mecanização da indústria e a proliferação de formas burocráticas de organização,
concluindo que as formas burocráticas rotinizam os processos de administrações
exatamente como a máquina rotiniza a produção. No seu trabalho, descobriu que a
primeira definição compreensiva de burocracia caracteriza-se como uma forma de
organização que enfatiza a precisão, a rapidez, a clareza, a regularidade, a
confiabilidade e a eficiência, atingidas através da criação de uma divisão de
tarefas fixas, supervisão hierárquica, regras detalhadas e regulamentos. Como
sociólogo estava interessado nas conseqüências sociais da proliferação da
burocracia e preocupou-se com o efeito que isso poderia ter sobre o lado humano
da sociedade. Viu ele que o enfoque burocrático tinha potencial para rotinizar
e mecanizar quase cada aspeto da vida humana, corroendo o espírito humano e a
capacidade de ação espontânea. Reconheceu que isso poderia ter graves
conseqüências políticas ao minar o potencial de formas mais democráticas de
organizações. Os seus escritos sobre burocracia são permeados por grande
ceticismo. Ao considerar a organização como um processo racional e técnico, a
imagem mecanicista tende não a subvalorizar os aspectos humanos da organização,
como também a ver superficialmente o fato de que as tarefas enfrentadas pelas
organizações são, muito freqüentemente, mais complexas, imprevisíveis e
difíceis do que aquelas que podem ser desempenhadas pela maioria das máquinas. As
forças e limitações da máquina, enquanto uma metáfora da organização, são
refletidas nas forças e limitações da organização mecanicista na prática. As
forças mecanicistas da organização funcionam quando: existe uma tarefa contínua
a ser desempenhada; o ambiente é suficientemente estável para assegurar que os
produtos oferecidos sejam os apropriados; se quer produzir sempre exatamente o mesmo
produto; a precisão é uma meta; e as partes humanas da máquina são submissas e
comportam-se como foi planejado que
façam. As limitações do enfoque mecanicista são: criar formas organizacionais
que tenham grande dificuldade em se adaptar a circunstâncias de mudança;
desembocar num tipo de burocracia sem significado e indesejável; ter
conseqüências imprevisíveis e indesejáveis à medida que os interesses daqueles
que trabalham na organização ganhem procedência sobre os objetivos que foram
planejados para serem atingidos pela organização; ter um efeito desumanizante
sobre os empregados, especialmente sobre aqueles posicionados em níveis mais
baixos da hierarquia organizacional. As organizações estruturadas de forma
mecanicista têm maior dificuldade de se adaptar a situações de mudança porque
são planejadas para atingir objetivos predeterminados; não são planejadas para
a inovação. Procedimentos padronizados e canais de comunicação são
freqüentemente incapazes de lidar eficazmente com circunstâncias novas,
necessitando de numerosas reuniões e comitês nomeados para este fim e que,
devido ao fato de terem sido planejados mais para servir do que para romper com
a maneira costumeira de operação, são muito freqüentemente vagarosos e chegam
muito tarde para lidar com esses assuntos. As definições mecanicistas das
responsabilidades dos cargos encorajam muitos membros da organização a adotarem
atitudes descuidadas e não questionadoras. As pessoas e cargos se encaixam num
planejamento rígido. A organização mecanicista desencoraja a iniciativa
encorajando as pessoas a obedecerem a ordens e a manterem a sua posição em
lugar de se interessarem por desafiar e questionar aquilo que estão fazendo. A
organização mecanicista da organização tende a limitar, em lugar de ativar o
desenvolvimento das capacidades humanas, modelando os seres humanos para
servirem aos requisitos da organização mecanicista em lugar de construir a
organização em torno dos seus pontos fortes e potenciais. Os enfoques
mecanicistas da organização tem se comprovado incrivelmente populares, em parte
devido à sua eficiência no desempenho de certas tarefas, mas também devido à
habilidade que têm de reforçar s sustentar padrões particulares de poder e
controle. Com o mecanicismo vem a teoria da administração clássica e da
administração científica. Postulantes dessas idéias advogam firmemente a
burocratização, devotando as suas energias à identificação de princípios
pormenorizados e métodos através dos quais esse tipo de administração poderia
ser atingido. Enquanto os teóricos clássicos em administração focalizavam a sua
atenção ao planejamento da organização total, os científicos visavam o
planejamento e à administração de cargos individualizados. A teoria clássica
trata do planejamento das organizações burocráticas. Henry Fayol, F. W. Mooney
e Cel. Lyndall Urwick, interessavam-se por problemas práticos de administração
e procuravam sistematizar as suas experiências a respeito das organizações de
sucesso para que fossem seguidas por outros. Para eles a administração é um
processo de planejamento, direção, coordenação e controle. Utilizavam por base
uma combinação de princípios militares e de engenharia. Possuía um padrão de
cargos precisamente definidos e organizados de maneira hierárquica através de
linhas de comando ou de comunicação. Projetavam organizações como se
projetassem máquinas. Visavam uma operação tão precisa quanto possível dentro
de padrões de autoridade, procurando assegurar que, quando os comandos fossem
expedidos de cima da organização, deveriam fluir através da organização de
forma precisamente determinada, para também criar um efeito precisamente
determinado. Esses princípios são básicos tanto à burocracia centralizada, como
à forma modificada, encontrada na organização departamentalizada e na qual as
várias unidades são autorizadas a operar de maneira semi-autônoma, sob uma
supervisão e controle mais gerais do que específicos por parte daqueles que, em
última análise, detêm a autoridade final. Reconheceram a necessidade de
conciliar os requisitos contraditórios da centralização e da descentralização
para preservar uma flexibilidade apropriada nos diferentes setores de grandes
organizações. Sugerem que as organizações podem ou devem ser sistemas racionais
que operam de maneira tão eficiente quanto possível. Reconheceram que era
importante atingir um equilíbrio ou harmonia entre os aspectos humanos e
técnicos da organização, especialmente através dos procedimentos apropriados de
seleção e treinamento, mas a sua principal orientação foi fazer com que os
seres humanos se adequassem às exigências da organização mecanicista,
utilizando-se de técnicas administrativas do tipo: APO, PPBS e SIG's. A
administração científica teve em Frederick Taylor o seu maior expoente e maior
inimigo do trabalhador. Os princípios de sua administração científica
ofereceram a base para o modo de trabalhar por toda a primeira metade do século
passado, predominando até hoje. Os seus princípios básicos são: 1. Transfira
toda a responsabilidade da organização do trabalho do trabalhador para o
gerente; os gerentes devem pensar a respeito de tudo o que se relaciona com o
planejamento e a organização do trabalho, deixando aos trabalhadores a tarefa
de implementar isso na prática; 2. Use métodos científicos para determinar a forma
mais eficiente de fazer o trabalho; planeje a tarefa do trabalhador de maneira
correta, especificando com precisão a forma pela qual o trabalho deva ser
feito; 3. Selecione a melhor pessoa para desempenhar o cargo, assim
especificado; 4. treine o trabalhador para fazer o trabalho eficientemente; 5.
fiscalize o desempenho do trabalhador para assegurar que os procedimentos
apropriados de trabalho sejam seguidos e que os resultados adequados sejam
atingidos. Ao aplicar esses princípios, Taylor defendeu o uso de estudos de
tempos e movimentos como meio de analisar e padronizar as atividades de
trabalho. Tornando os trabalhadores servidores ou acessórios das maquinas,
completamente controlados pela organização e pelo ritmo de trabalho. Os cinco
princípios de Taylor levam ao desenvolvimento de
"escritórios-fábrica" nos quais as pessoas desempenham
responsabilidades fragmentadas e altamente especializadas, de acordo com um
sistema complexo de planejamento de trabalho e avaliação de desempenho. Enquanto
acelera a substituição de habilidades especializadas por trabalhadores não
qualificados. O princípio de separar o planejamento e a organização do trabalho
da sua execução é freqüentemente visto como o mais pernicioso e típico elemento
do enfoque de Taylor da administração, pois efetivamente divide o trabalhador,
dependendo a separação entre as mãos e cérebro. O sistema de Taylor
racionalizava o ambiente de trabalho para que este pudesse ser tocado por
trabalhadores substituíveis. A essência da mecanização baseia-se em reduzir
procedimentos complexos a conjuntos de movimentos separados que podem ser
mecanicamente produzidos à vontade. O taylorismo é, sobretudo, um instrumento
para assegurar o controle geral sobre a situação de trabalho como um meio de
chegar à geração do lucro. Ele foi tipicamente imposto sobre a força de
trabalho. Esperava-se que os trabalhadores de Taylor fossem confiáveis,
previsíveis e eficientes como robôs que agora os estão substituindo. Forças e
limitações da metáfora da máquina determinaram: estabeleça metas e objetivos e
persiga-os; organize eficiente, racional e claramente; especifique cada detalhe
de tal forma que cada um esteja certo do trabalho que deve desempenhar; e
planeje, organize e controle, controle e controle. A teoria da administração
clássica e a administração científica foram, cada uma delas, lançadas e
vendidas aos administradores como a melhor maneira de organizar. Exemplos de
modelos tayloristas atuais são as franquias, principalmente a McDonald's,
centralizando o planejamento e o desenvolvimento de produtos ou serviços e
descentralizando a implementação de maneira altamente controlada.
AS ORGANIZAÇÕES VISTAS COMO ORGANISMOS - As
empresas neste modelo são concebidas como sistemas vivos, que existem em um
ambiente mais amplo do qual dependem em termos da satisfação das suas várias
necessidades, atuando em áreas mais competitivas e turbulentas, tais como
empresas de alta tecnologia, nos campos aeroespacial e microeletrônica. Ela
emergiu nos últimos 50 anos, inspirada na biologia, na qual as distinções são
colocadas entre moléculas, células, organismos complexos, espécies e ecologia
são colocadas em paralelo com aquelas entre indivíduos, grupos, organizações,
populações de organizações e a sua ecologia social. Surgiam as organizações
enquanto sistemas abertos com: objetivos, estruturas e eficiência ficam em
segundo plano em relação aos problemas da sobrevivência e outras preocupações
mais biológicas. Começa a sua incursão na biologia, desenvolvendo a idéia de
que os empregados sejam pessoas com necessidades complexas que necessitam ser
satisfeitas a fim de levarem vidas plenas e sadias, bem como se desempenharem
eficazmente em situação de trabalho. Os empregados trabalham melhor quando se
sentem motivados pelas tarefas que devem desempenhar e que o processo da
motivação depende de se permitir às pessoas atingirem recompensas que
satisfaçam a sua necessidades pessoais. A teoria emergiu apoiada na idéia de
que indivíduos e grupos, da mesma forma como os organismos biológicos, atuam
mais eficazmente somente quando as suas necessidades são satisfeitas. A Teoria
da Motivação de Maslow, apresentou o ser humano como um tipo de organismo
psicológico que luta para satisfazer a suas necessidades numa busca de completo
crescimento e desenvolvimento. Essa teoria sugeriu que os seres humanos são
motivados por uma hierarquia de necessidades que progride através de diferentes
tipos, a saber, fisiológicas, sociais e psicológicas e teve implicações muito
graves, pois considerou que as organizações burocráticas, que procuravam
motivas os empregados através de dinheiro ou simplesmente por oferecerem
segurança no emprego, confinavam o desenvolvimento humano ao nível mais baixo
da hierarquia das necessidades. A idéia de integrar as necessidades individuais
e organizacionais transformou-se numa poderosa força, e psicólogos
organizacionais como Chris Argyris, Frederick Herzberg e Douglas McGregor,
começaram a mostrar como as estruturas burocráticas, os estilos de liderança e
a organização do trabalho de maneira geral poderiam ser modificados para criar
cargos enriquecidos e motivadores que encorajariam, as pessoas no exercício de
suas capacidades, de autocontrole e criatividade. Foi feito com que os
empregados se sentissem mais úteis e importantes, dando a eles cargos
significativos, bem como autonomia, responsabilidade e reconhecimento tanto
quanto possível; o enriquecimento do trabalho combinado com um estilo de
liderança mais participativo, democrático e centrado no empregado. Administração
de recursos humanos, onde os empregados deveriam ser vistos como recursos
valiosos que poderiam contribuir de maneira rica e variada para as atividades
da organização, caso se desse a eles oportunidades apropriadas. A teoria de
Maslow comprovou-se extremamente atrativa no ambiente da administração uma vez
que ofereceu a possibilidade de motivar os empregados através de necessidades
de nível mais alto sem se pagar a eles mais dinheiro. Essa atenção a respeito
dos aspectos técnicos e humanos da organização reflete-se agora na visão de que
as organizações são mais bem compreendidas como sistemas sociotécnicos. A
expressão foi cunhada para captar as qualidades interdependentes dos aspectos
social e técnico do trabalho. Segundo essa visão, esses aspectos do trabalho
são inseparáveis, devido à natureza de que um elemento nessa configuração
sempre tem importantes conseqüências para o outro. Quando se escolhe um sistema
técnico , este sempre tem conseqüências humanas e vice-versa. Estudos do
Tavistock, conduzidos por Eric Trist e Ken Bamfort. Ao se planejar ou
administrar qualquer tipo de sistema social, deve-se ter em mente a
interdependência entre a parte técnica e as necessidades humanas. Quando se
reconhece que os indivíduos, os grupos e as organizações têm necessidades que
devem ser satisfeitas, a atenção volta-se para o fato de que isto depende de um
ambiente mais amplo a fim de garantir várias formas de sobrevivência. Este é o
enfoque sistêmico de Ludwig von Bertalanffy, fundamentando-se no princípio de
que as organizações, como os organismos estão abertos ao seu meio ambiente e
devem atingir uma relação apropriada com este ambiente caso queiram sobreviver.
Bertalanffy concebeu os princípios da Teoria Geral dos Sistemas como um meio de
interligar diferentes disciplinas científicas. Bastante atenção tem sido dada à
compreensão da atividade ambiental imediata, definida pelas interações
organizacionais diretas (clientes, concorrentes, fornecedores, sindicatos e
agências governamentais), bem como do contexto mais amplo ou ambiente em geral.
As organizações contêm indivíduos que são sistemas em si mesmos, que pertencem
a grupos ou departamentos que também pertencem a divisões organizacionais
maiores. Ambiente e sistema devem ser compreendidos como estando em estado de
interação e dependência mútua. Um organismo vivo, uma organização, ou um grupo
social são sistemas completamente abertos. O conceito de homeostase diz
respeito à auto-regulação e à capacidade de conservar um estudo equilibrado.
Regula e controla o funcionamento do sistema, tomando por base a
retro-alimentação negativa, segundo a qual um desvio da norma engendra ações
destinadas a corrigi-lo. A entropia é a característica dos sistemas fechados,
uma vez que esses têm tendência de se deteriorar e parar. Os sistemas abertos
tentam- sustentar-se importando energia para tentar compensar as tendências
entrópicas. Dessa forma se caracterizam por entropia negativa. Estrutura,
função, diferenciação e integração, vendo a organização como uma estrutura
feita de partes e explicar o comportamento do sistema em termos de relações
entre as partes, causas e explicar, estímulos e respostas; variedade de
requisito, relacionado à idéia de diferenciação e integração, propondo que os
mecanismos internos de regulação de um sistema devem ser tão diversos como o
ambiente com o qual interage. A eqüifinalidade, princípio que parte da idéia de
que num sistema aberto podem existir numerosos meios diferentes de se atingir
um estado final. A evolução do sistema, dependendo da sua capacidade de passar
a formas de diferenciação e integração mais complexas, bem como a uma variedade
maior no sistema que facilite a sua habilidade em lidar com desafios e
oportunidades propostos pelo ambiente. Um terceiro aspecto no uso pragmático do
enfoque sistêmico reside na tentativa de estabelecer congruências entre
diferentes sistemas para identificar e eliminar disfunções potenciais. Assim
como o enfoque sociotécnico do trabalho enfatiza a importância de balancear os
requisitos humanos e técnicos, a teoria dos sistemas abertos encoraja mais
genericamente o balanceamento de subsistemas. Coletivamente, essas idéias
mostram o caminho para as teorias organizacionais e administrativas de
libertação do pensamento burocrático e de realizar o processo de organização de
maneira que atenda aos requisitos do ambiente. A teoria da contingência e da
prática do desenvolvimento organizacional define que para esta teoria as
organizações são sistemas abertos que necessitam de cuidadosa administração
para satisfazer e equilibrar necessidades internas, assim como adaptar-se a
circunstâncias ambientais. Advogam que não existe a melhor forma de organizar.
A forma adequada, portanto, depende do tipo de tarefa ou do ambiente dentro do
qual se está lidando. Defende ainda que a administração deve estar preocupada
acima de tido em atingir boas medidas. Resumidamente, estão são as principais
idéias subjacentes ao enfoque contingencial da organização. O trabalho de Tom
Burns e G. M. Stalker é famoso por estabelecer a distinção entre os enfoques
mecanicistas e orgânicos da organização. Quando a mudança no ambiente se torna
a ordem do dia, assim como quando a tecnologia em mudança e as condições do
mercado colocam novos problemas e desafios, estilos abertos e flexíveis de
organização são necessários. A organização eficaz depende de se encontrar o
equilíbrio ou a compatibilidade entre estratégia, estrutura, tecnologia,
envolvimento e necessidades das pessoas, bem como do ambiente externo. Paul
Lawrence e Jay Lorsch realizaram pesquisas onde, diferentes tipos de
organizações são necessárias para lidar com diferentes condições de mercado e
de tecnologia; organizações que operam em ambientes incertos e turbulentos
precisam atingir um grau mais alto de diferenciação interna, ou seja, entre departamentos,
do que aquelas que estão em ambientes menos complexos e mais estáveis. Os
estudos desenvolvidos por eles aprimorou o enfoque contingencial, mostrando ser
necessário varias os estilos de organização entre as subunidades
organizacionais em função de determinadas características dos seus respectivos
subambientes. A estrutura simples e a adhocracia trabalham melhor em ambientes
instáveis. Adhocracias, onde a organização eficaz depende do desenvolvimento de
um conjunto coeso de relações entre o planejamento da estrutura, a idade, o
tamanho, a tecnologia da empresa e as condições existentes no ramo industrial
no qual se acha operando. A adhocracia, termo cunhado por Warren Bennis para
caraterização organizações que são por definição temporárias, aproxima-se da
forma de organização orgânica de Burns e Stalker. É uma forma altamente
adequada para o desempenho de atividades complexas e incertas em ambientes
turbulentos. A organização matricial oferece um meio de derrubar barreiras
entre as especializações, permitindo aos membros de diferentes especialidades
funcionais fundirem suas aptidões e habilidades ao atacarem problemas comuns.
Essa organização tipicamente aumenta a adaptabilidade das organizações para
lidarem com os seus ambientes, incentiva a coordenação entre especialidades
funcionais e faz bom uso dos recursos humanos. A teoria da contingência e uma
compreensão das necessidades organizacionais podem oferecer bases para uma
análise organizacional detalhada. A análise ajuda a descrever pormenorizados
padrões das relações organizacionais, mostrando possíveis soluções para os
problemas que foram revelados. Uma visão da população-ecologia da organização
coloca a teoria da evolução de Darwin exatamente no centro da análise
organizacional. As organizações como organismos da natureza, dependem, para
sobreviver, da sua habilidade de adquirir adequado suprimento de recursos
necessários aos sustentos da existência. Como a evolução ocorre através da
modificação de membros individuais de uma espécie, os ecologistas populacionais
argumentam que é mais importante compreender a dinâmica evolutiva no nível da
população. Essa perspectiva populacional abre muitas novas vias de
investigação, pois encoraja compreender a dinâmica que influencia o todo
populacional da organizações. O enfoque da população-ecologia foi desenvolvido
para neutralizar as distorções adaptativas geradas pela teoria contingencial. Ambas
as visões da população-ecologia e contigencial concebem as organizações como
existindo num estado de tensão ou de luta com os seus ambientes. Ambas presumem
que as organizações e os ambientes sejam fenômenos separados. Quando se tenta
compreender a ecologia das organizações a perspectiva da sobrevivência doa
justamento, torna-se necessário compreender que as organizações e os seus
ambientes estão engajados em um padrão de criação mútua, em que cada um produz
o outro. Uma perspectiva ecológica que enfatize a colaboração pode fazer uma
importante contribuição sobre como entender e administrar as organizações. Um grupo
de cientistas sociais liderados por Eric Trist começou a desenvolver essa visão
da ecologia organizacional, investigando a possibilidade de desenvolvimento de
novos padrões de relacionamentos interorganizacionais que podem ajudar a
configurar o futuro de maneira pró-ativa. A administração das organizações com
freqüência pode ser melhorada por meio da atenção sistemática das necessidades
que precisam ser satisfeitas, caso a organização deva sobreviver. O foco nas
necessidades encoraja a ver as organizações como um processo de interação que
deve ser internamente balanceado, assim com relação ao ambiente.
ORGANIZAÇÕES ORGÂNICAS - As organizações
orgânicas possuem uma estrutura flexível sem muita divisão do trabalho ou
fragmentação de funções ou de tarefas; cargos continuamente modificados e
redefinidos por interação com outras pessoas que realizam a tarefa;
descentralização relativa das decisões que são delegada aos níveis inferiores
da empresa; hierarquia flexível, predominando a equalização e a democratização;
maior confiabilidade nas comunicações informais entre as pessoas; predomínio de
interação lateral sobre a interação vertical; amplitude de controle mais ampla,
mais solta e flexível; trabalho grupal e em equipe; modelo adhocrático e
flexível; princípios da teoria de sistemas e da teoria da contingência. SISTEMA
ABERTO: Tem sua origem na Biologia, em vista do estudo dos seres vivos e de sua
dependência e adaptabilidade ao meio ambiente, tendo invadido rapidamente
outras disciplinas, como a psicologia, a sociologia e a chegado à
administração. O sistema aberto descreve as ações e interações de um organismo
vivo dentro de um ambiente circundante. É também chamado de sistema orgânico. O
melhor exemplo de sistemas abertos são as organizações em geral e as empresas
em particular, todos os sistemas vivos e, principalmente, o homem. A abordagem
de sistema aberto concebe o sistema social como um dinâmico relacionamento com
seu ambiente, que recebe vários insumos, que os transforma de diversas formas e
que exporta produtos. SISTEMA SOCIOTÉCNICO: É o chamado modelo de Tavistock.
Onde as organizações tem dupla função: técnica (relacionada com coordenação do
trabalho e execução das tarefas com a ajuda da tecnologia disponível) e social
(referente aos meios de relacionar as pessoas umas com as outras, de modo a
fazê-las trabalharem juntas). Foi inicialmente proposto por sociológos e
psicólogos do Instituto Tavistock de Londres. Trist e colaboradores afirmam que
toda organização consiste em uma combinação administrada de tecnologia e de
pessoas, de tal forma que ambos os lados se acham em interrelação recíproca.
Além de ser considerada como um sistema
aberto em interação constante com o seu ambiente, a organização também é
abordada como um estruturado sistema sociotécnico. A abordagem sociotécnica
focaliza a organização ou uma parte dela como combinação de tecnologia
(exigências de tarefa, ambiente físico, equipamento disponível) e, ao mesmo
tempo, um sistema social ( um sistema de relações entre aqueles que realizam a
tarefa). Os sistemas tecnológico e social acham-se em interação mútua e
recíproca, e um influencia o outro. ADHOCRACIA: É uma organização onde
predomina o ad hoc (aqui e agora). Trata-se uma organização eminentemente
flexível, adaptável e orgânica. Na realidade é a antítese da burocracia. É o
avesso da organização rotineira e conservadora. Apresenta pouca divisão de
trabalho: ao invés de órgãos especializados em funções, a organização se baseia
em equipes autônomas e multifuncionais e não em departamentos ou órgãos
estáveis e definitivos. A adhocracia caracteriza-se por: equipes temporárias e
multidisciplinares de trabalho, isto é, autônomas e auto-suficientes;
autoridade totalmente descentralizada, ou seja, equipes autogerenciáveis ou
auto-administradas; atribuições e responsabilidades fluidas e mutáveis; poucas
regras e procedimentos, ou seja, muita liberdade de trabalho. A adhocracia
significa uma trajetória rumo à desadministração das organizações para
liberá-las do excesso de burocracia. A estrutura matricial é também denominada
matriz ou organização em grade. A essência da organização matricial é combinar
as duas formas de departamentalização - departamentalização funcional com a
departamentalização de produto ou projeto - na mesma estrutura organizacional.
Trata-se de uma estrutura mista, ou melhor híbrida. CONCEITO DE HOMEOSTASIA: Nasceu
na fisiologia animal, com Claude Bernard (1813-1878), ao propor que todos os
mecanismos vitais tem por objetivo conservar constantes as condições de vida no
ambiente interno. Claude Bernard definia
a noção de meio interior e salientava que a estabilidade do meio interno é a
condição primordial da vida livre. A homeostasia é um equilíbrio dinâmico
obtido através da auto-regulação, ou sejam através do autocontrole. É a
capacidade que tem o sistema de manter certas variáveis dentro de limites,
mesmo quando os estímulos do meio externo forçam essas variáveis a assumirem
valores que ultrapassam os limites da normalidade. Todo mecanismo homeostático
é um dispositivo de controle para manter certa variável dentro de limites
desejados. A homeostase é obtida através de retroação (feedback) chamados de
servomecanismos. Os dispositivos de retroação são sistemas de comunicação que
reagem ativamente a uma entrada de informação. TEORIA DA CONTINGÊNCIA: É a
hipótese de que a melhor estrutura organizacional é própria do ambiente
específico que a empresa enfrenta. Umas das decorrências da perspectiva dos
sistemas é o conceito da Teoria da Contingência. A tese central desta teoria é
que não há princípio universais de administração que possam ser aplicados
indiscriminadamente a todas as situações. As abordagens à organização e à
administração precisam variar de uma firma para outra porque dependem de
condições ambientais exclusivas e fatores internos inerentes a cada
organização. Há três ênfases principais na escola da Contingência: 1. Uma
corrente se baseia intensamente no planejamento de sistemas, desenvolvido a
partir da teoria Geral dos Sistemas, e enfatiza que não há uma solução ideal
para todas as organizações; 2. Uma outra grande ênfase se concentra no projeto
formal das organizações para tecnologias e ambientes econômicos diferentes; 3.
O terceiro componente concentra-se no estilo de liderança e no comportamento. A
teoria da contingência enfatiza que não há nada de absoluto nas organizações ou
na teoria administrativa. Tudo é relativo. Tudo depende. A abordagem
contingencial explica que existe uma relação funcional entre as condições do
ambiente e as técnicas administrativas apropriadas para o alcance eficaz dos
objetivos da organização. As variáveis ambientais são variáveis independentes,
enquanto as técnicas administrativas são variáveis dependentes dentro de uma
relação funcional. Na realidade existe uma causalidade direta entre essas
variáveis independentes e dependentes, pois o ambiente não causa a ocorrência
de técnicas administrativas. Em vez de uma relação da causa-e-efeito entre as
variáveis independes do ambiente e as variáveis administrativas dependentes,
existe uma relação funcional entre elas. Essa relação funcional é do tipo
"se-então"e pode levar a um alcance eficaz dos objetivos da
organização. A teoria da
contingência surgiu a partir de várias pesquisas feitas para verificar os
modelos de estruturas organizacionais mais eficazes em determinados tipos de
empresas. As pesquisas, cada qual isoladamente, pretendiam confirmar se as
organizações mais eficazes seguiam os pressupostos da teoria clássica, como
divisão do trabalho, amplitude de controle, hierarquia de autoridade, etc. Os
resultados das pesquisas conduziram a uma nova concepção de organização: a
estrutura da organização e o seu funcionamento são dependentes da interface com
o ambiente externo. Verificaram que não há um único e melhor jeito de
organizar. Essas pesquisas e estudos foram contingentes, no sentido em que
procuraram compreender e explicar o modo como as empresas funcionavam em
diferentes condições que variam de acordo com o ambiente ou contexto que a
empresa escolheu como seu domínio de operação. Essas condições são ditadas
"de fora" da empresa, isto é, do seu ambiente. Essas contingências
externas podem ser consideradas oportunidades e imperativos ou restrições e
ameaças que influenciam a estrutura e os processos internos da organização. Existem
3 aspectos básicos da teoria da contingência: a organização é de natureza
sistêmica, isto é, ela é um sistema aberto; as características organizacionais
apresentam uma interação entre si e com o ambiente; as características
ambientais funcionam como variáveis independentes enquanto as características
organizacionais são variáveis dependentes daquelas. Em suma, a teoria da
contingência explica que não há nada de absoluto nos princípios gerais de
administração. Os aspectos universais e normativos devem ser substituídos pelo
critério de ajuste constante entre cada organização e o seu ambiente e
tecnologia. As organizações e seus níveis: para a teoria da contingência não
existe uma universalidade dos princípios de administração e nem uma única e
melhor maneira de organizar e estruturar as organizações. A estrutura e o
comportamento organizacional são variáveis dependentes. As variáveis
independentes são o ambiente e a tecnologia. O ambiente impõe desafios externos
à organização, enquanto a tecnologia impõe
desafios internos. A teoria da contingência preocupou-se com o desenho
das organizações devido à importância dada à abordagem de sistemas abertos. O
desenho organizacional retrata a configuração estrutural da organização e
implica no arranjo dos órgãos dentro da estrutura no sentido de aumentar a
eficiência e a eficácia organizacional. A teoria da contingência leva em conta
todas as teorias administrativas anteriores dentro do prisma da Teoria de
Sistemas. Os conceitos das teorias administrativas anteriores são
redimensionados, atualizados e integrados dentro da abordagem sistêmica para
permitir uma visão conjunta, molar e abrangente. De acordo com o paradigma de
que a realidade gerencial parece constituir em uma gama de comportamentos
distintos, a atenção não se concentra mais no comportamento agregado médio das
empresas, mas na diversidade de comportamento, e nas condições sob as quais são
apropriados. Veja mais aqui, aqui e aqui.
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2009. Veja mais aqui, aqui e aqui.
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